Forum Wirtschaftsethik | Rezensionen

60 Jahre Soziale Marktwirtschaft

Vierteljahreszeitschrift 17. Jahrgang Nr. 02/2009
(ISSN 0947-756X) wird herausgegeben vom Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik EBEN Deutschland e.V.

Ingo Pies:
Wie bekämpft man Korruption?
Wissenschaftlicher Verlag, Berlin 2008.

Das Thema „Korruption“ ist in den vergangenen Jahren verstärkt auch in Deutschland zum Gespräch geworden, in spektakulärer Weise etwa durch die Aufdeckung der schwarzen Kassen beim Unternehmen Siemens. Schuldige werden nach ihrer Überführung gerne medial an den Pranger gestellt, es wird ausführlich über charakterliche Defizite von Managern spekuliert und sogleich nach höheren Strafen gerufen. Im Gegensatz zu diesen Bemühungen der Skandalisierung und Kriminalisierung entwickelt Ingo Pies, Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsethik an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, in seinem Buch „Wie bekämpft man Korruption?“ einen anderen Ansatz, den er als „Ordnungspolitik zweiter Ordnung“ bezeichnet. Während sich der Bergriff der Ordnungspolitik im Allgemeinen auf den Handlungsbereich des Staats als Regelgeber bezieht, geht es bei Pies darum, dass die Gesellschaft für eine geeignete Anreizsetzung in und durch Unternehmen sorgen muss (darum der Zusatz „zweiter Ordnung“). Seine Hauptthese lautet: Korruption lässt sich nicht ohne – und schon gar nicht gegen – Unternehmen bekämpfen, sondern ausschließlich mit ihnen und durch sie.
Pies unterscheidet dabei genau zwischen Entlastungs- und Belastungskorruption: Die erstere liegt vor, „wenn ein korrupter Akteur eine Delegationsposition innehat, die er missbraucht, indem er sich mit einem Interaktionspartner verabredet, seinen Auftraggeber zu hintergehen“. Ein klassisches Beispiel hierfür ist etwa eine überteuerte Auftragsvergabe, für welche der korrupte Akteur von seinem Interaktionspartner eine private Zusatzvergütung erhält. Entlastungskorruption unterminiert daher das Vertrauen in die Integrität von Vertragsbeziehungen und schädigt dadurch die Effizienz der gesamtwirtlichen Ressourcenallokation. Belastungskorruption hingegen bedeutet, dass „ein korrupter Akteur eine Machtposition innehat, die er missbraucht, um seinem Interaktionspartner eine Sonderleistung abzunötigen“. Ein typisches Beispiel hierfür ist eine staatliche Genehmigung, für die zwar alle rechtlichen Voraussetzungen erfüllt sind, die aber vom Bürokraten dennoch nur erteilt wird, wenn dieser dafür eine Zahlung erhält. Belastungskorruption wirkt demnach wie eine zusätzliche Steuer
Der Autor zeigt, dass eine gesellschaftspolitische Strategie zur wirksamen Bekämpfung von Korruption drei unterschiedliche Ebenen integrieren muss: die Ebene der organisationsinternen Maßnahmen, eine Ebene, wo es um Vorkehrungen zwischen Organisationen geht, sowie die Ebene des gesellschaftlichen Umfelds. Auf letzterer ordnet er dem „blaming and shaming“ weiterhin einen wichtigen Stellenwert zu, sieht dieses jedoch nur als komplementär zu anderen Maßnahmen an. Innerhalb der Unternehmensorganisationen stehen zahlreiche Möglichkeiten zur Korruptionsprävention zur Verfügung, die mehr Erfolg versprechen: die Formulierung eines verbindlichen Verhaltenskodex’ beispielsweise, die Festlegung von Verfahrensroutinen durch das Unternehmen, die Errichtung der Position eines „Compliance-Officers“ und besonders die Einführung eines „Whistle-Blowing“- Systems, also eines strukturierten Verfahrens für Hinweisgeber, bei welchem diese anonym bleiben können. Auch bekannte Maßnahmen wie das Vier-Augen-Prinzip, Job-Rotation oder die Aufteilung von bestimmten Funktionen auf den Kompetenzbereich verschiedener Personen sind hierbei hilfreich, da sie die Anzahl von Mittätern und Mitwissenden innerhalb des Unternehmens systematisch erhöhen. An Vorkehrungen zwischen Organisationen stellt Pies etwa Integritätspakte vor, die von Transparency International propagiert werden, und bei denen die an der Vergabe eines größeren Auftrags beteiligten Unternehmen einen Vertrag miteinander schließen, der diese zur Korruptionsfreiheit verpflichtet und Sanktionen vorsieht, die von Strafzahlungen bis zum zeitweisen Ausschluss von weiteren Auftragsvergaben reichen können. Der Autor betont jedoch, dass dieses Instrument in Deutschland bisher kaum genutzt wird, und sieht darüber hinaus Schwächen im deutschen Ordnungswidrigkeitenrecht. So seien die gegen Unternehmen ausgesprochenen Geldbußen im internationalen Vergleich deutlich zu niedrig und werden überdies viel zu selten verhängt, um abschreckend zu wirken.
Pies will mit seinem Buch zu einer umfassenderen Diskussion über Ansätze zur Korruptionsbekämpfung beitragen und beschränkt sich dabei nicht nur auf ethische Forderungen oder Gemeinplätze. Das Buch, das sich großteils aus bereits früher veröffentlichten Aufsätzen zusammensetzt, ist vielmehr so aufgebaut, dass es dem Leser ermöglicht wird, ein umfassendes Bild über Theorie, Empirie und Praxis des Themas zu gewinnen. Im ersten Anschnitt wird das theoretische Gebäude aufgebaut, und es werden auch frühere Ansätze wie die „Efficient-Grease“-Hypothese (die Korruption unter bestimmten Umständen als positiv für eine Wirtschaft betrachtet) dargestellt. Auf dieser Grundlage erfolgt dann eine umfassende Darstellung der heute vorliegenden Erkenntnisse der empirischen Forschung zum tatsächlichen Ausmaß der Korruption und ihrer Sozialschädlichkeit. Im zweiten Abschnitt sind drei Aufsätze versammelt, die sich mit der ökonomischen Analyse, der Diagnose und der Therapie befassen und wirtschaftsethische Perspektiven skizzieren. Im dritten und abschließenden Abschnitt gibt der Autor schließlich eine Zusammenfassung seiner zentralen Kerngedanken, ehe er zuletzt in kompakter Form zehn Thesen zur Bekämpfung von Korruption formuliert.
Das Konzept der von Pies vorgeschlagenen „Ordnungspolitik zweiter Ordnung“ weist den Unternehmensorganisationen (die er als „Corporate-Citizens“ bezeichnet) eine neue Aufgabe zu, nämlich ordnungspolitische Verantwortung zu übernehmen, um sich an der Gestaltung der Spielregeln für das Wirtschaftsleben aktiv und konstruktiv zu beteiligen. Die Unternehmen hätten schließlich laut Pies selbst ein Interesse an der Bekämpfung von Korruption: Entlastungskorruption erzeuge nämlich nachweisbar ein soziales Dilemma, in dem jedes Unternehmen einen Anreiz hat, zur Korruption Zuflucht zu nehmen, einfach um Wettbewerbsnachteile (oder gar den im Extremfall vollständigen Rückzug aus einem Markt) zu vermeiden. Dies wird nicht zuletzt von der Korruption überführten Unternehmen selbst oftmals so behauptet, und so zeigt Ingo Pies’ Buch eine Perspektive auf, die für alle Teile der Gesellschaft von Relevanz sein kann.

 

Michael Mahlknecht
Director Consulting Delta Hedge, Wien
michael.mahlknecht@delta-hedge.com

 

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Heiko Spitzeck:
Moralische Organisationsentwicklung: Was lernen Unternehmen durch die Kritik von Nichtregierungsorganisationen?
Haupt Verlag, Bern, Stuttgart, Wien 2008.

 

Die Dissertation von Heiko Spitzeck liefert einen wissenschaftlich couragierten Übertrag der Theorie moralischer Entwicklung von Personen auf die moralische Entwicklung von Organisationen. Ausgehend von Lawrence Kohlberg wendet der Autor die Stufentheorie moralischer Entwicklung auf Organisationen an und fragt nach den Möglichkeiten moralischen, organisationalen Lernens. Anhand zweier Fallstudien belegt Spitzeck die Plausibilität seiner Überlegungen. Systematisch ist die Arbeit der integrativen Wirtschaftsethik der St. Gallener Schule zuzurechnen und geht methodisch diskursanalytisch und -ethisch, sowie organisationstheoretisch vor.
Ausgangspunkt der Arbeit bildet die Frage nach dem Einfluss von Nichtregierungsorganisationen (NGOs) auf das Verhalten von Unternehmen. Dieses Vorgehen scheint konsequent und folgerichtig, wenn man bedenkt, dass es nicht zuletzt dem wachsenden Druck der NGOs zu verdanken ist, dass Unternehmen in den vergangenen Jahren sensitiver für den Umgang mit ihren Stakeholdern geworden sind oder „freiwillig“ umfangreichen Zertifizierungsprozessen zustimmen. Beginnend mit der politischen Rolle der NGOs, die er unter anderem darin sieht, neue Gesetze zu erwirken, zeichnet Spitzeck die Genese der NGOs nach. Mit der steigenden Anzahl und der damit einhergehenden Differenzierung und Evolution der NGOs verlagerten sich auch deren Aktivitäten. Sahen es die NGOs für lange Zeit als ihre Aufgabe an, indirekt durch ihren Einfluss auf den politischen Willensbildungsprozess und damit die Legislative steuernd auf unternehmerisches Verhalten einzuwirken, wird unternehmerisches Fehlverhalten in jüngerer Zeit zunehmend häufiger direkt durch die NGOs kritisiert, ohne dabei den parlamentarischen Umweg über die Legislative zu beschreiten. Nicht zuletzt die öffentlichen Diskussionen um das Feigenblattverhalten von Unternehmen in Form von Greenwashing und Bluewashing, das ausschließlich dem Ziel dient, sich ein ethisches Antlitz zu verschaffen, bezeugen diesen Entwicklungstrend. Einen Meilenstein innerhalb der NGO-Evolution stellt dabei der Fall Brent-Spar dar; hier gelang es der NGO Greenpeace – wenngleich, wie sich im Nachgang feststellen ließ, auf Basis von nicht vollständig sauber recherchierter Fakten –, einen Konsumentenboykott gegen das Unternehmen Shell zu initiieren, das sich angesichts massiver Umsatzeinbußen letztlich zu einer Verhaltensänderung gezwungen sah. Als wohl eine der wichtigsten Folgen dieses Verbraucherboykotts darf die Wiederentdeckung der Konsumentenverantwortung und der dahinter stehenden Konsumentensouveränität gelten.
Das Engagement der NGOs, so Spitzeck, ist direkt auf die öffentliche Aufmerksamkeit gerichtet, vermittels derer es den NGOs zunehmend gelingt, unternehmerische Entscheidungs- und Argumentationsprozesse zu beeinflussen. Genau an diesem Punkt setzt das wissenschaftliche Interesse Spitzecks an, wenn er die Frage stellt, was Unternehmen durch die Kritik von NGOs im Rahmen einer „moralischen Organisationsentwicklung“ – so der Titel seiner Arbeit – „lernen“ (können). Dass die „Notwendigkeit moralischen Lernens von Organisationen“ durchaus besteht, belegt der Autor mit der Kritik der Öffentlichkeit und spricht von der „Zivilisierung organisationalen Handelns“. Diese sei jedoch nicht mit dem derzeit immer wieder angeführten „Business Case“ einer Corporate Social Responsibility zu verwechseln – womit der Autor einmal mehr die Lanze für eine integrative Wirtschaftsethik bricht. Vielmehr argumentiert Spitzeck philosophisch: „Eine Handlung lässt sich dann als verantwortlich charakterisieren, wenn sie das Interesse anderer über das opportunistische Eigeninteresse stellt.“ Den Weg zu dieser Einsicht bildet für ihn das „kognitive moralische Lernen“ der Organisation, das nicht als Business Case sondern in Form rationaler Entscheidungsprozesse heranreift. Als Kern der moralischen Organisationsentwicklung führt Heiko Spitzeck das „Organisationsethos“ (auch dominant logic oder organisationale Identität) an, das den „Kommunikationsprozessen entspringt, in denen sich kollektiv geteilte Werte festigen“.
Zur Analyse des moralischen Lernens von Unternehmen im diskursiven Austausch mit den sie direkt adressierenden NGOs nimmt Spitzeck Bezug auf die auf der Entwicklungstheorie Jean Piagets aufbauende Theorie moralischer Entwicklung von Kohlberg. Dieser unterscheidet bekanntlich sechs Stufen moralischer Entwicklung, auf den drei Ebenen präkonventionell, konventionell und postkonventionell. Ausgangspunkt für die empirische Analyse der beiden Case-Studies bildet die Annahme, dass sich „organisationale Begründungsstrukturen auf allen drei Ebenen identifizieren lassen“ und dass sich durch die Hinwendung zur postkonventionellen Argumentation (Sozialvertrag und universelle, ethische Prinzipien) die Organisation moralisch entwickeln könnte. Dass Unternehmen dies aber tatsächlich sollen und sich nicht im konventionellen Sinne an „Gesetz und Ordnung“ orientieren und faktisch einer universellen Ethik unterordnen dürfen, ist eine implizite normative Annahme der Arbeit. Ausgangspunkt der beiden Fallstudien bildet die Frage nach den moralischen Lernprozessen in Unternehmen, die anhand der Ereignisse nachvollzogen und mit den theoretischen Erkenntnissen abgeglichen werden. Bei den beiden Studien handelt es sich zum einen um Nestlés Marketing von Babymilchpulver und zum anderen um die Projektfinanzierungspraxis der Citibank im Zusammenhang mit dem Rainforest Action Network.
Gegenstand des Falles Nestlé bilden die aggressiven Vermarktungsstrategien von Muttermilchersatzprodukten in Ländern der so genannten Dritten Welt in den 1970er und 1980er Jahren. Aufgrund unzureichender hygienischer Bedingungen in diesen Ländern und wegen der eingeschränkten finanziellen Möglichkeiten der Familien, die zu einer zu starken Verdünnung der Flaschennahrung geführt hatten, kam es zu erheblichen gesundheitlichen Schädigungen bei den Säuglingen. Dabei war es einzig den aggressiven Marketingkampagnen des Unternehmens zu verdanken, dass sich künstliche Babynahrung als Alternative zum Stillen durchzusetzen begann. In der Folge kam es zu massiven Verbraucherprotesten, die das Unternehmen zum Gespräch mit seinen Stakeholdern zwangen. Allerdings verschärfte sich dieser Diskurs zwischen Unternehmen, Wissenschaftlern und NGOs zu einem „nicht-fürsorglichen Kommunikationsklima“, das Spitzeck zufolge auch zu keinem moralischen Lernen der Organisation führte, wohl aber „strukturelle Anpassungsmaßnahmen“ nach sich zog, wie etwa eine gesteigerte Transparenz der Vermarktungsprozesse von Seiten des Lebensmittelherstellers.
Im zweiten Fall geht es um die NGO Rainforest Action Network (RAN), das durch seine Intervention eine Reihe von Herstellern und Handelsunternehmen dazu brachte, auf ökologisch zertifizierte Produkte umzuschwenken. Insbesondere opponierte RAN gegen die Praxis der Projektfinanzierung, und prangerte die oftmals nur im Hintergrund agierenden Geldgeber ökologisch fragwürdiger Projekte an. Vor allem richtete sich der Protest der NGO dabei gegen Citigroup, jedoch war es das erklärte Ziel von RAN, „über die Kritik an Citigroup die Finanzindustrie insgesamt zu transformieren“ und so Verbesserungen für „lokale Gemeinschaften und bedrohte Wälder“ zu erwirken. Einer der von RAN in diesem Zusammenhang formulierten Slogans lautete etwa: „Citibank is making a profit out of worsening the world“. Ergebnis dieses Vorgehens war der gesuchte Diskurs zwischen RAN und Citigroup unter Einbeziehung externer Stakeholdergruppen, so dass die Citibank lernen konnte, auf die Befindlichkeiten der Nichtregierungsorganisationen einzugehen.
Heiko Spitzeck gelingt es mit seiner Arbeit, die bisherige Organisationstheorie sowohl auf Basis theoretischer Erkenntnisse wie durch fallbasierte Analysen um das Thema sozialer und moralischer Komponenten zu erweitern, die dazu geeignet scheinen, organisationale Legitimationskrisen zu erklären. Dieser Beitrag ist umso wichtiger, als eine auch um ethische Inhalte erweiterte Organisationstheorie von großer Bedeutung für die Ausbildung zukünftiger Führungskräfte sein dürfte.

 

Peter Seele
Universität Basel
peter.seele@unibas.ch

 

 

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