Anti-Korruptionsrichtlinien haben es mit Konsens zu tun. Ihr konkreter Stoff aber sind die Konflikte auf Märkten mit korruptionsbehaftetem Geschäft. Glaubwürdige Akteure analysieren diese Konflikte und screenen mit dem Verkauf alle Akteure nach ihren Richtlinien. Und sie fördern unternehmensintern die Mitarbeiter, die sich an diese Richtlinien halten.
Von Caspar von Hauenschild

Korruption ist eine wesentliche Ursache für die Erosion von Vertrauen in staatliche Organe, Gesetzgebung und Rechtsprechung. Wer seinen politischen Gegner treffen will, wirft ihm öffentlich Korruption vor. Preisabsprachen und Korruption behindern die Funktionsfähigkeit von Märkten erheblich. Das sagen uns Fachleute. Wer also das "hohe Lied der Marktwirtschaft" singt, der muss sich lokal und global für fairen Wettbewerb und damit gegen Korruption engagieren.

Korruption ist dabei so alt, wie Menschen in Gemeinschaften leben, Handel treiben oder auch Kultur und Bildung gestalten. Und das wird sich wohl auch nicht ändern. Aber die letzten 10 Jahre haben die Wahrnehmung von Korruption als potentielles Risiko für Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft erheblich geschärft. Der Fall Siemens hat alle Unternehmen gelehrt: Das beste Regelwerk gegen Korruption ist das Papier nicht wert, wenn die Führungskultur diese Regeln im betrieblichen Alltag nicht zu leben erlaubt. Wer Werte- und Anti-Korruptionsappelle nur in Hochglanzbroschüren und wie "Postwurfsendungen" verteilt, beschädigt die Führungskultur nachhaltig – mit negativen Folgen für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Wer also glaubwürdig und damit effizient Korruptionsprävention im betrieblichen Alltag erreichen will, sollte folgende vier Erfahrungsregeln beherzigen:

Korruptionsprävention ist "burning ships"

Der Entdecker Hernan Cortez verbrannte 1519 seine Schiffe nach Ankunft in Mexico und signalisierte seinen Soldaten damit: Es gibt kein Zurück! Wer als Geschäftsführer seinem Verkaufskollegen zuzwinkert mit der Botschaft: "wenn es darauf ankommt, reden wir noch mal", der hat schon verloren. Es wird dauernd "nochmal geredet", ohne jemals zu prüfen, mit welchen Top-Produkten und ganz anderen Kunden das Geschäft auch "korruptionsfrei" zu gestalten wäre. Mit den Worten der Organisationsentwickler: Korruptionsprävention ist entweder Change Management oder sie findet gar nicht statt!

Korruptionsprävention braucht Analyse der Konflikte vor Ort

"Ethik hat es mit Konsens zu tun. Ihr konkreter Stoff aber sind Konflikte". Das schrieb der Münchener Theologe und Wirtschaftsethiker Trutz Rendtorff (1). Analog formuliert: Anti-Korruptionsleitlinien haben es mit Konsens zu tun. Ihr konkreter Stoff aber sind Konflikte! Der "Spieler" ist unterwegs im Markt mit korruptionsbehaftetem Geschäft und macht die Augen zu. Er treibt seine Mitarbeiter zu mehr Geschäft an und hofft, dass die Entdeckungsquote von Korruptionsfällen so niedrig wie bisher bleibt – bei etwa 20%. Konflikte für Unternehmen und Mitarbeiter übersieht er virtuos. Seine Erfahrungen sagen ihm: Nach deutschem Strafrecht wird vor allem der bestechende Mitarbeiter auf die "Grillparty des Staatsanwaltes" eingeladen. Das Führungsverhalten des Unternehmers bleibt eher unbestraft.

Der "Weggucker" ist ebenfalls unterwegs im Markt mit korruptionsbehaftetem Geschäft und verteilt an jeden Mitarbeiter die nagelneuen Anti-Korruptionsleitlinien wie eine Postwurfsendung. So wird sie auch von den Mitarbeitern behandelt, sie wandert in die Schublade. Dort liegen nämlich schon fünf ähnliche Broschüren mit zündenden Werte- und Verhaltensappellen. Das Erkennen und Lösen potentieller Konflikte wird dem Mitarbeiter selbst überlassen. Aus dieser "Komplexitätsfalle" mit zahllosen, unbesprochenen Arbeitsanweisungen muss jeder sich selbst befreien. Das ist unfair und Gift für die Führungskultur.

Der "Glaubwürdige" leistet im Markt mit korruptionsbehaftetem Geschäft nicht nur eine Analyse der Konflikte vor Ort, sondern screent mit dem Verkauf alle Märkte, Kunden, Agenten und Lieferanten nach den Kriterien der Anti-Korruptionsleitlinien. Diese aufwendige Analyse der Konfliktpotentiale ist bereits effiziente Prävention.

Korruptionsprävention braucht Integration in die Führungskultur

"Klipp und klar, die Führungskultur hat versagt... Siemens hatte und hat ein durchaus hervorragendes Regelwerk. Nur wurde offenkundig fortwährend dagegen verstoßen." Das sagte Siemens CEO Peter Löscher im November 2007 in einem SPIEGEL-Interview. Wer Korruptionsprävention nicht als ein Changemanagement-Projekt begreift und seine Hausaufgaben in Sachen Konfliktanalyse und Coaching versäumt, der verankert Korruptionsprävention nicht in die Unternehmens- und Führungskultur. Denn Unternehmens- und Führungskultur wird ganz wesentlich bestimmt von Vorbildern, die ihren Erfolg durch Kompetenz, Charakter und Begeisterung auf der Basis der Unternehmensleitlinien erreicht haben. Wer hier wegschaut und 'schwächelt' und die 'falschen' Kandidaten fördert, der beschädigt die Glaubwürdigkeit der Führung und damit langfristig den Unternehmenserfolg. Er wird gute Mitarbeiter nicht halten können, weil diese ihre Stärken vor allem in fairen und leistungsorientierten Führungskulturen entwickeln wollen.

Korruptionsprävention braucht "collective actions" Auch auf überbetrieblicher Ebene ist die Suche nach Koalitionspartner für einen fairen, also korruptionsfreien Wettbewerb wichtig. Es bietet sich an, zunächst den eigenen Verband und die IHKs für gemeinsame Anti-Korruptionsleitlinien zu aktivieren. Das kann mit einem Erfahrungsaustausch über 'schlechte Erfahrungen' in Teilmärkten beginnen. Und es kann sich bis hin zu gemeinsamen Vorschlägen für so genannte Integritätspakte fortsetzen, in denen sich der Ausschreiber und die Lieferanten in einem privatrechtlichen Vertrag zu bestechungsfreiem Verhalten, maximaler Transparenz in der Ausschreibung und sorgfältigem Monitoring verpflichten.

Alle vier Regeln zusammengenommen lassen die betriebliche Korruptionsprävention glaubwürdig und damit effizient werden.

(1) Trutz Rendtorff: Handbuch der Wirtschaftsethik. Gütersloh 1999, S. 198